Adapter une stratégie à mi-parcours
éminaire stratégique réunissant les principaux partenaires internationaux du programme.Comment plusieurs organisations internationales ont transformé une évaluation indépendante en décisions partagées pour adapter leur stratégie commune face à un contexte en profonde évolution.
Le contexte
Un partenariat international réunissant plusieurs organisations des Nations unies pilote depuis plusieurs années une stratégie mondiale de santé publique. À mi-parcours, une évaluation indépendante est réalisée afin de permettre aux partenaires d’ajuster leur stratégie avant la fin du programme.
Le rapport, reconnu par tous pour sa qualité, compte près de 80 pages, huit recommandations majeures et une quarantaine de sous-recommandations. Les premières discussions révèlent rapidement que certaines recommandations soulèvent des interprétations différentes et des arbitrages complexes entre partenaires. Les réunions habituelles ne suffisent plus. Un séminaire est alors organisé pour construire une compréhension commune et élaborer une réponse collective.
Chaque organisation n’était pas représentée de la même manière. Certaines disposaient de plusieurs participants couvrant des expertises complémentaires, tandis que l’un des principaux partenaires n’était représenté que par une seule personne. Le dispositif devait permettre à chacun de contribuer pleinement malgré cet équilibre asymétrique.
L’enjeu n’était plus d’évaluer le programme. Il s’agissait de s’approprier collectivement les recommandations, d’approfondir les points qui soulevaient des questions, puis de construire un plan d’action partagé, crédible et réaliste, dans un contexte de ressources limitées.
Les défis
Evaluation indépendante
Comprendre ensemble
Débattre
Arbitrer
Plan d’action partagé
- Construire une réponse commune entre plusieurs organisations partenaires aux responsabilités et contraintes différentes.
- Transformer une évaluation complexe en décisions opérationnelles.
- Favoriser une appropriation collective des recommandations plutôt qu’une simple validation du rapport.
- Clarifier les responsabilités de chacun sans concentrer la mise en œuvre sur une seule organisation.
- Intégrer rapidement de nouveaux membres dans un collectif déjà constitué.
La démarche
J’ai accompagné l’équipe de pilotage dans la conception puis l’animation d’un séminaire de deux jours réunissant les principaux partenaires du programme.
Le principal défi consistait à concevoir une progression permettant au groupe de passer progressivement :
de la défance à la confiance
- de la compréhension de l’évaluation ;
- à l’exploration des enjeux qu’elle soulevait ;
- puis à la construction d’un plan d’action partagé.
Le dispositif alternait des espaces d’exploration ouverts permettant aux participants d’identifier les sujets qui leur paraissaient essentiels et des séquences de travail plus structurées consacrées à chacune des recommandations.
Cette progression permettait aux participants de quitter progressivement leur seul domaine d’expertise pour comprendre les contraintes, les priorités et les attentes des autres organisations partenaires.
Une contrainte supplémentaire
15
Experts internatonaux
3
Organisations principales
8
Recommandations stratégiques
40
Sous-recommandations
Les partenaires intervenaient à égalité, sans relation hiérarchique entre eux. Chacun apportait une expertise complémentaire mais également des priorités institutionnelles parfois divergentes. Le dispositif devait permettre d’élaborer une réponse commune sans effacer ces différences.
Ce que cette démarche a permis
L’appropriation du dispositif a été suffisamment rapide pour dépasser les réticences initiales de certains participants. Le représentante d’une organisation partenaire, venu avec de fortes réserves sur le format proposé, a spontanément invité deux collègues à rejoindre les échanges afin qu’ils puissent, eux aussi, participer aux discussions et mieux comprendre les enjeux en cours d’élaboration.
Les participants ont progressivement transformé une évaluation dense et complexe en une compréhension partagée des enjeux du programme.
Le travail collectif a permis :
- une appropriation réelle des recommandations, bien au-delà d’une simple lecture du rapport ;
- un enrichissement mutuel des points de vue grâce à une meilleure compréhension des contraintes de chaque partenaire ;
- une forte implication de l’ensemble des participants, y compris des nouveaux membres de l’équipe, qui ont trouvé rapidement leur place dans les travaux ;
- la construction d’engagements opérationnels traduits dans une première version du Management Response Plan destinée à être validée par les instances de gouvernance.
Les participants ont également souligné la qualité des échanges, le temps accordé à la réflexion, la possibilité de contribuer en dehors de leur seul domaine d’expertise et le climat de confiance qui s’est installé au fil des deux journées.
Ce que cette mission illustre
Les organisations internationales réunissent souvent des experts de très haut niveau. Pourtant, la qualité d’une décision dépend rarement de la seule expertise disponible.
Elle dépend de la capacité du collectif à construire une compréhension commune d’une situation complexe, à élargir les points de vue et à transformer des recommandations en engagements partagés.
C’est cette appropriation collective qui permet à une évaluation de devenir un véritable levier de transformation.
Trust the process: Using evaluation to drive strategic, evidence-based progress.
Titre d’un article publié quelques mois plus tard par l’une des organisations partenaires.
Votre stratégie est claire, mais il devient difficile de décider ensemble ?
Échangeons sur les conditions d’une appropriation réellement collective.