L’Appreciative Inquiry, ou démarche appréciative, est une approche de transformation des organisations qui part de l’expérience et des ressources d’un collectif pour faire émerger de nouvelles possibilités d’action.
Appreciative Inquiry : ce qui tient encore quand beaucoup de choses ne tiennent plus
Il y a des collectifs abîmés.
Des équipes parfois franchement amochées par des réorganisations successives, des conflits, des changements de direction, des échecs répétés ou simplement une longue période pendant laquelle le travail ne fonctionne plus très bien.
La performance se dégrade. La coopération devient laborieuse. On prend moins d’initiatives. On se protège davantage. Et peu à peu, quelque chose d’autre peut se perdre : la fierté d’appartenir à ce collectif et la conviction qu’ensemble, on est encore capable de faire quelque chose de bien.
C’est dans ces situations que j’aime particulièrement travailler avec l’Appreciative Inquiry.
Non pas pour convaincre les personnes que, finalement, « tout va bien ».
Mais pour aller rechercher, dans leur propre expérience, les moments où elles ont su faire autrement.
Quand avons-nous réussi à bien travailler ensemble, malgré les difficultés ?
Quand avons-nous été fiers de ce que nous avions accompli ?
Qu’est-ce qui avait rendu cela possible ?
Quelles capacités avions-nous mobilisées ? Quelles relations, quelles décisions, quelles conditions de travail avaient permis que cela fonctionne ?
Le collectif ne se regarde alors plus seulement à travers ce qu’il n’arrive plus à faire. Il retrouve aussi la trace de ce dont il a été capable — et parfois de ce dont il est encore capable.
Dans ma pratique, c’est l’un des apports les plus précieux de l’Appreciative Inquiry avec des collectifs en difficulté : retrouver de la fierté et, surtout, du pouvoir d’agir.
Pas un pouvoir d’agir abstrait.
Des prises concrètes : des pratiques que l’on peut reprendre, des conditions que l’on peut recréer, des relations que l’on peut renforcer, des façons de travailler que l’on peut modifier.
Bien plus qu’une recherche de « positif »
L’Appreciative Inquiry est née dans les années 1980 avec les travaux de David Cooperrider et Suresh Srivastva.
Leur texte fondateur questionne une conception du changement largement dominée par la résolution de problèmes : identifier ce qui ne va pas, en rechercher les causes puis tenter de le corriger. Ils proposent une autre forme d’enquête sur les organisations, attentive à ce qui existe déjà et à ce qui peut devenir possible. [1]
L’approche a souvent été résumée depuis par une formule : plutôt que de regarder ce qui ne marche pas, cherchons ce qui fonctionne.
Je trouve cette interprétation trop courte.
Gervase Bushe a beaucoup travaillé cette question. Pour lui, ce qui fait la puissance de l’Appreciative Inquiry n’est pas simplement sa dimension positive. C’est sa générativité : sa capacité à faire apparaître de nouvelles façons de voir qui ouvrent à leur tour de nouvelles possibilités d’action. [2]
La distinction est importante.
Un collectif peut raconter de très belles histoires sur ses réussites passées sans que rien ne change.
Bushe et Kassam ont étudié vingt cas publiés d’Appreciative Inquiry. Tous avaient recueilli des récits positifs et suivi le cycle classique de la démarche. Seuls sept présentaient pourtant des transformations que les chercheurs qualifiaient de transformationnelles. Ce qui distinguait fortement ces cas était notamment l’apparition de nouvelles idées et de nouvelles représentations du système. [3]
La question n’est donc pas seulement :
Qu’est-ce qui fonctionne chez nous ?
Mais plutôt :
Qu’est-ce que cette enquête nous permet de voir que nous ne voyions plus — ou que nous n’avions encore jamais vu ?
Et qu’est-ce que cela nous permet maintenant de faire ?
Retrouver ce dont le collectif est capable
Quand les difficultés durent, elles finissent parfois par produire leur propre récit.
« Chez nous, on ne sait pas travailler ensemble. »
« De toute façon, personne ne décide. »
« On a déjà tout essayé. »
Ces phrases disent souvent quelque chose de réel. Mais elles peuvent finir par devenir une description totale du collectif.
L’enquête appréciative introduit alors une question différente :
Est-ce toujours vrai ?
Y a-t-il eu des exceptions ?
Dans quelles circonstances ?
Comment avons-nous fait ?
Que nous apprennent ces moments sur notre fonctionnement ?
Prenons une équipe persuadée qu’elle ne sait plus coopérer.
Si l’on retrouve une situation dans laquelle plusieurs métiers ont réussi à traiter ensemble une difficulté importante, l’enjeu n’est pas de célébrer cette réussite.
Il est d’enquêter.
Qu’est-ce qui avait été différent ?
L’objectif était-il exceptionnellement clair ?
Les rôles l’étaient-ils davantage ?
Les bonnes personnes avaient-elles accès aux mêmes informations ?
Une décision avait-elle été prise qui, habituellement, ne l’était pas ?
Le management avait-il laissé davantage d’autonomie ?
Certaines relations avaient-elles permis de se parler autrement ?
On passe alors de :
« Nous ne savons pas coopérer »
à :
« Dans certaines conditions, nous savons coopérer. Quelles sont ces conditions, et que pouvons-nous en faire ? »
Ce déplacement ne résout pas le problème.
Mais il le rend autrement travaillable.
Et il redonne des prises.
Ne pas effacer ce qui fait mal
Cette manière de travailler suppose toutefois une vigilance essentielle : l’Appreciative Inquiry ne doit pas devenir une injonction à parler positivement.
Un collectif peut avoir besoin de dire ce qui s’est passé. Un conflit peut devoir être nommé. Certaines décisions ont pu produire de la colère ou de la défiance. Des personnes peuvent avoir le sentiment que leur expérience n’a jamais été reconnue.
Stephen Fitzgerald, Christine Oliver et Joan Hoxsey ont précisément interrogé cette face de l’Appreciative Inquiry. Ils montrent comment une polarisation entre « positif » et « négatif » peut créer un shadow process : certains contenus émotionnels ou critiques deviennent plus difficiles à exprimer parce qu’ils semblent ne pas avoir leur place dans la démarche. [4]
Bushe a lui-même considéré cette critique comme majeure et mis en garde contre une compréhension simpliste de l’Appreciative Inquiry centrée sur le seul « positif ». [5]
Des recherches plus récentes apportent un éclairage complémentaire. Sheila Haji et Renee Guarriello Heath ont interrogé 41 praticiens expérimentés de l’Appreciative Inquiry. Leur étude montre que, lorsqu’elle est pratiquée en cohérence avec ses principes, la démarche ne conduit pas nécessairement à supprimer les discours critiques. Les praticiens rencontrés travaillent au contraire avec des tensions autour de la liberté de parole, du rôle de la hiérarchie et de la temporalité du changement. [6]
C’est aussi ainsi que je conçois mon travail.
Il ne s’agit pas de choisir entre regarder ce qui fait mal et regarder ce qui donne de la force.
Il s’agit de comprendre ce dont le collectif a besoin pour pouvoir à nouveau penser et agir.
Et parfois, l’Appreciative Inquiry n’est pas le bon point de départ
Je ne commence donc pas une intervention en décidant : « Nous allons faire une Appreciative Inquiry ».
Je cherche d’abord à comprendre ce qui se passe réellement.
Que s’est-il produit dans ce collectif ?
Qu’est-ce qui relève des relations entre les personnes ? Qu’est-ce qui relève de l’organisation du travail ?
Que peut-on dire aujourd’hui — et que ne peut-on pas dire ?
Quels désaccords ou conflits sont encore actifs ?
Quelles décisions ont été prises, ou évitées ?
La direction est-elle prête à entendre ce qui peut émerger ?
Et existe-t-il une marge réelle pour agir sur les problèmes qui seront mis au jour ?
Il arrive qu’un collectif ait d’abord besoin d’un espace de clarification ou de régulation.
Il arrive aussi qu’un problème présenté comme un problème de coopération soit largement produit par l’organisation elle-même : responsabilités ambiguës, objectifs contradictoires, surcharge, décisions opaques, manque de moyens, conflits de priorités ou rapports de pouvoir.
Dans ce cas, rechercher des expériences positives ne suffit évidemment pas.
On ne demande pas à un collectif de compenser par ses qualités relationnelles ce que l’organisation rend structurellement difficile ou impossible.
L’Appreciative Inquiry peut alors constituer une partie d’un dispositif plus large. Elle ne remplace ni le diagnostic, ni la régulation lorsqu’elle est nécessaire, ni les décisions organisationnelles qui doivent être prises.
Les cinq temps de l’Appreciative Inquiry
Le modèle le plus couramment utilisé aujourd’hui est celui des 5-D. Il ne constitue pas une recette, mais donne une architecture à l’enquête. Le modèle initial comportait quatre phases ; Define a été ajouté par la suite. [7]
Define — Définir
Choisir le sujet sur lequel portera l’enquête. La formulation est déterminante : elle oriente ce que le collectif va regarder et chercher à comprendre.
Discover — Découvrir
Explorer des expériences concrètes dans lesquelles quelque chose d’important a déjà été possible et identifier ce qui les a rendues possibles.
Dream — Imaginer
À partir de ces expériences, ouvrir le champ : que pourrait devenir notre fonctionnement si nous développions davantage certaines de ces capacités ?
Design — Concevoir
Revenir au réel : quelles pratiques, quelles relations, quels processus ou quelles décisions permettraient de rendre ce futur plus probable ?
Destiny / Deliver — Déployer
Expérimenter, agir, apprendre et ajuster à partir de ce qui commence à évoluer.
La qualité d’une démarche ne dépend cependant pas du respect mécanique de ces cinq étapes.
Le choix du sujet, les questions posées, les personnes associées, la qualité des conversations et la possibilité réelle de transformer ce que l’enquête fera apparaître sont au moins aussi importants.
Le canvas ci-dessous donne une vue d’ensemble de ce cheminement collectif : il rend visibles les histoires, les contributions et les motifs qui émergent au fil de l’enquête.
Ce qui m’intéresse, au fond
J’utilise l’Appreciative Inquiry depuis de nombreuses années.
Avec le temps, ce qui m’intéresse le plus n’est plus tellement son caractère « positif ».
C’est sa manière de travailler avec l’expérience réelle d’un collectif.
Un collectif en difficulté connaît souvent très bien ses problèmes.
Il connaît parfois beaucoup moins bien les conditions dans lesquelles il sait fonctionner autrement.
Retrouver ces expériences peut lui redonner de la fierté.
Les comprendre peut lui redonner du pouvoir d’agir.
Et les confronter aux difficultés du présent peut permettre d’inventer autre chose.
L’Appreciative Inquiry devient alors véritablement intéressante, à mes yeux, non lorsqu’elle produit une vision plus agréable de la réalité, mais lorsqu’elle permet de voir quelque chose que l’on ne voyait plus — et que cette nouvelle manière de regarder remet de l’action en circulation.
C’est cela que je cherche lorsque je l’utilise :
ce qui tient encore, quand beaucoup de choses ne tiennent plus.
Votre collectif traverse une période difficile ?
Il n’est pas toujours évident de savoir s’il faut commencer par une régulation, travailler l’organisation elle-même, ou s’appuyer sur ce qui fonctionne encore. Un premier échange permet de regarder la situation avant de décider du dispositif.Il n’est pas toujours évident de savoir s’il faut commencer par une régulation, travailler l’organisation elle-même, ou s’appuyer sur ce qui fonctionne encore. Un premier échange permet de regarder la situation avant de décider du dispositif.
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Sources
[1] Cooperrider, D. L. & Srivastva, S. (1987), Appreciative Inquiry in Organizational Life, Research in Organizational Change and Development, vol. 1, p. 129-169.
[2] Bushe, G. R. (2007), Appreciative Inquiry Is Not (Just) About The Positive, OD Practitioner, 39(4), p. 30-35.
[3] Bushe, G. R. & Kassam, A. F. (2005), When Is Appreciative Inquiry Transformational? A Meta-Case Analysis, The Journal of Applied Behavioral Science, 41(2), p. 161-181.
[4] Fitzgerald, S. P., Oliver, C. & Hoxsey, J. C. (2010), Appreciative Inquiry as a Shadow Process, Journal of Management Inquiry, 19(3), p. 220-233.
[5] Bushe, G. R. (2010), Commentary on “Appreciative Inquiry as a Shadow Process”, Journal of Management Inquiry, 19(3), p. 234-237.
[6] Haji, S. & Heath, R. G. (2026), Shadow as Dialectic: An Appreciative Inquiry Response Repertoire to “Negative” Discourse, Management Communication Quarterly, 40(2), p. 224-249. Publication en ligne initiale : 30 juillet 2025.
[7] Appreciative Inquiry Commons, 5-D Cycle of Appreciative Inquiry, Champlain College.
L’appreciative inquiry est un process de changement idéal car il génère en cascade des conversations sur ce qui est le plus générateur de succès, ce qui a le plus de sens, et ce qui est le plus vivant dans l’organisation.
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