Facilitation graphique : quand le visuel devient un outil de travail collectif

Quand on parle de facilitation graphique, on pense souvent à une personne debout devant une grande feuille, marqueurs à la main, dessinant en direct ce qui se dit pendant une conférence.

J’aime beaucoup cet exercice et je l’ai beaucoup pratiqué.

Pendant les parcours de la Convention des Entreprises pour le Climat, par exemple, j’ai réalisé de nombreuses notes visuelles des conférences auxquelles je participais. Dessiner en écoutant m’oblige à chercher la structure derrière le discours : ce qui est essentiel, les liens entre les idées, les tensions, les ruptures, les changements d’échelle.

Une conférence d’une heure peut ainsi tenir sur une seule page.

Bien sûr, cette page ne restitue pas tout. Une note visuelle est une lecture : elle sélectionne, hiérarchise et relie. C’est précisément pour cela qu’elle m’est utile.

Elle devient aussi une forme de mémoire. Je peux y revenir plusieurs semaines ou plusieurs mois plus tard et retrouver très rapidement la structure d’une intervention, les idées qui m’avaient frappée et les liens que j’avais perçus entre elles. Certaines de ces notes m’ont ensuite servi pour écrire, préparer une intervention ou construire d’autres supports.

Le dessin m’aide ainsi à comprendre, mais aussi à garder une trace de ce que j’ai compris.

Mais dans mon travail avec les organisations, l’usage du visuel qui m’intéresse le plus est ailleurs.

Il ne s’agit plus seulement de représenter une pensée. Il s’agit de créer un support à partir duquel plusieurs personnes vont pouvoir penser ensemble.

Rendre une situation visible pour pouvoir la travailler

Un groupe peut passer beaucoup de temps à parler d’une situation et conserver pourtant des compréhensions très différentes de ce qui se joue.

Ce n’est pas nécessairement un problème de communication. Dans une organisation, chacun regarde la situation depuis une place particulière. Une direction n’a pas accès aux mêmes informations qu’une équipe opérationnelle. Deux métiers soumis à des contraintes différentes ne perçoivent pas les mêmes causes à une difficulté. Certains liens paraissent évidents à l’un et restent invisibles à l’autre.

Tant que ces représentations restent essentiellement dans les têtes, leur confrontation est difficile.

Le passage par le visuel permet de déposer une partie de cette complexité devant le groupe. Une cartographie peut faire apparaître des relations entre acteurs. Une frise permet de reconstruire une histoire et de voir comment une situation s’est progressivement constituée. Un canevas peut mettre côte à côte des points de vue que l’on abordait jusque-là séparément.

La représentation peut alors être discutée, complétée, contestée et progressivement transformée.

Ce déplacement me paraît important. Les participants ne parlent plus seulement de la situation. Ils disposent d’un objet commun à partir duquel ils peuvent examiner ce qu’ils comprennent, mais aussi ce qu’ils ne comprennent pas encore.

Le support commence bien avant le dessin

Dans mes interventions, une grande partie de ce travail se joue avant même que les participants arrivent dans la salle.

Je conçois des supports spécifiques à la question que nous allons travailler : parfois une cartographie, parfois une matrice ou une frise, parfois un parcours qui permet d’examiner une expérience ou un processus, parfois une forme qui n’existait pas auparavant et qu’il faut inventer pour la situation.

Ce qui m’importe est de ne pas partir du support.

Je ne choisis pas un canevas parce qu’il me plaît ou parce que je l’ai déjà utilisé ailleurs. Je commence par me demander ce que cette conversation doit permettre de faire émerger. Qu’est-ce que le groupe doit pouvoir récolter ? Quels fruits doivent sortir de ce temps de travail ? Une compréhension plus claire de la situation ? Des points de désaccord mieux identifiés ? Des pistes à explorer ? Des décisions ?

C’est à partir de cette récolte attendue que je conçois le support : ce qu’il faudra rendre visible, les questions qu’il devra aider à travailler, la manière dont les différentes contributions pourront se rencontrer et s’organiser progressivement.

Le dessin vient après.

C’est pour cela que je considère la conception de ces supports comme une partie à part entière du design de l’intervention.

Concevoir un support visuel, c’est déjà concevoir une partie de la conversation.

Les catégories choisies, l’ordre dans lequel les questions apparaissent, la place accordée à certains sujets plutôt qu’à d’autres, les relations suggérées entre les différentes zones du support : rien de tout cela n’est entièrement neutre.

Le support doit structurer suffisamment le travail pour permettre au groupe d’avancer, sans enfermer sa réflexion dans les catégories de celui qui l’a conçu.

C’est un équilibre délicat.

Donner assez de structure pour que le groupe puisse s’en emparer

Cette question devient particulièrement importante lorsqu’un dispositif réunit de nombreux participants.

Je ne peux évidemment pas être présente auprès de chaque petit groupe, et je n’en ai pas envie. L’enjeu est précisément que les participants puissent s’emparer du travail, comprendre ce qu’ils ont à faire et avancer sans dépendre en permanence de moi.

Un bon support doit donc être très clair sans être trop directif.

Lorsqu’il est trop vide, les participants consacrent une partie de leur énergie à essayer de comprendre ce que l’on attend d’eux. Lorsqu’il est trop structuré, il peut produire l’effet inverse : les personnes remplissent consciencieusement les cases, mais le support pense à leur place.

Je préfère les supports qui donnent une direction tout en laissant suffisamment de liberté pour que le groupe puisse les détourner un peu, ajouter ce qui manque ou faire émerger des liens que je n’avais moi-même pas prévus.

C’est même souvent un bon signe lorsque le support commence à déborder.

Une flèche traverse plusieurs zones. Une catégorie est barrée et remplacée. Un élément est déplacé parce que le groupe réalise qu’il ne se situe pas là où nous l’avions imaginé. Le support cesse alors d’être « mon » outil pour devenir véritablement leur espace de travail.

Ce que la représentation fait apparaître

Dans les démarches de transformation, il y a rarement une représentation unique de la situation.

La direction voit certaines contraintes. Les managers en perçoivent d’autres. Les équipes opérationnelles connaissent des réalités dont les autres niveaux n’ont qu’une vision partielle. Les métiers peuvent avoir des objectifs ou des temporalités qui entrent en tension sans que cette tension soit explicitement formulée.

C’est à cet endroit que le travail visuel devient particulièrement utile.

Je pense par exemple aux situations où chaque partie de l’organisation attribue la difficulté à une autre. La production estime que le commercial promet ce qu’elle ne peut pas tenir. Le commercial considère que la production manque de souplesse. Les managers voient un problème de coordination. La direction pense qu’il faut clarifier les responsabilités.

Chacune de ces lectures peut contenir une part de vérité.

Mais si l’on commence à représenter les flux, les décisions, les contraintes et les interactions, la difficulté peut changer de nature. Ce qui semblait relever du comportement d’une équipe apparaît parfois comme la conséquence d’un fonctionnement beaucoup plus large. Une tension locale se retrouve à plusieurs endroits. Une décision prise très en amont produit des effets dont personne n’avait réellement reconstitué la chaîne.

La valeur du visuel est alors moins de simplifier la situation que de permettre de la regarder autrement.

Lorsqu’on met côte à côte les productions de plusieurs groupes, d’autres choses deviennent visibles. Des motifs se répètent. Des contradictions apparaissent. Certaines absences surprennent. Un problème considéré jusque-là comme périphérique prend soudain une autre importance.

Peu à peu, le groupe construit une représentation plus riche de ce qui se joue.

Cela ne signifie pas que tout le monde finit par être d’accord. Ce n’est d’ailleurs pas nécessairement l’objectif.

Mais les désaccords peuvent devenir plus précis. Les interdépendances sont mieux comprises. Certaines questions, jusque-là trop confuses pour être réellement travaillées, peuvent commencer à être formulées autrement.

Le beau n’est pas le sujet

Je dessine depuis longtemps et j’aime les beaux supports. Une mise en page claire, quelques repères graphiques, de l’espace et une certaine qualité visuelle donnent envie de s’approcher et facilitent l’appropriation.

Mais ce n’est pas ainsi que j’évalue un support.

Je regarde surtout ce qu’il permet de faire.

Est-ce que les participants entrent rapidement dans le travail ? Est-ce que le support leur permet de confronter leurs perceptions plutôt que simplement de juxtaposer leurs opinions ? Est-ce qu’une relation, une contradiction ou un élément jusque-là peu visible apparaît ? Est-ce que la représentation produite devient suffisamment claire pour que le groupe puisse avancer ?

Lorsqu’un support permet cela, il a rempli sa fonction, même s’il ne ressemble en rien à une belle illustration.

Inversement, un support très esthétique qui ne produit qu’une récolte de post-it sans véritable travail de pensée collective m’intéresse beaucoup moins.

Un outil parmi d’autres

Je n’utilise pas systématiquement la facilitation graphique.

Certaines situations gagnent à être cartographiées. D’autres ont surtout besoin d’une conversation approfondie, d’entretiens, d’un travail sur les désaccords, d’un récit permettant de reconstruire une histoire ou, parfois, d’une décision qui n’a aucune raison d’être transformée en atelier.

Le visuel n’est donc pas une méthode que j’ajoute automatiquement à mes interventions.

C’est un langage supplémentaire, particulièrement utile lorsque la complexité de la situation vient en partie de la difficulté à conserver ensemble des informations, des perceptions et des relations nombreuses.

Parfois je dessine en direct. Parfois je conçois un support très structuré. Parfois quelques grandes feuilles suffisent. Et parfois le meilleur support reste une feuille blanche.

Ce qui compte n’est pas le dessin.

Ce qui compte est ce qu’il permet au collectif de voir, de comprendre et finalement de travailler ensemble.

La facilitation graphique ne produit évidemment ni la décision ni la transformation.

Mais elle peut rendre certaines dimensions d’une situation suffisamment visibles pour qu’elles deviennent enfin travaillables.

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