Étude de cas · Transformation managériale

Faire évoluer le management dans un groupe décentralisé

Dans un groupe composé d’entités très autonomes, une transformation managériale portée au niveau central ne se traduit pas naturellement dans les pratiques. Les managers ont besoin d’expérimenter d’autres façons de travailler avec leurs équipes, mais aussi de comprendre la direction du groupe pour situer leur propre action.

Contexte — Grand groupe d’assurance organisé en caisses régionales et entités très autonomes
Enjeu — Faire évoluer un management encore largement pyramidal vers des pratiques plus collaboratives et participatives
Démarche — Deux dispositifs successifs : développer la créativité managériale, puis donner aux managers une compréhension de la stratégie groupe
Effets observés — Nouvelles pratiques, capacité interne de déploiement et renforcement de l’appartenance au groupe

On ne transforme pas le management en demandant aux managers de devenir plus participatifs. Il faut leur permettre d’en faire l’expérience, de comprendre le mouvement d’ensemble et d’identifier comment agir dans leur propre périmètre.

01 — Le problème : faire vivre une transformation managériale à travers des entités autonomes

En 2015, ce groupe d’assurance cherche à faire évoluer son modèle managérial. La digitalisation du secteur, l’accélération des mutations du marché et le besoin d’agilité rendent nécessaire un management plus ouvert à l’initiative, à la créativité et à la coopération.

Mais le groupe est largement décentralisé. Les caisses régionales et les différentes entités disposent d’une forte autonomie. Les managers de proximité agissent d’abord dans la réalité de leur entité, avec ses priorités, sa culture et ses contraintes. Les pratiques restent souvent descendantes et les managers disposent de peu d’espaces pour réfléchir ensemble à leur métier.

La question n’est donc pas seulement pédagogique. Elle est organisationnelle :

Comment rendre les managers plus autonomes et plus innovants dans leur manière d’agir, tout en les aidant à inscrire leur action dans une trajectoire collective plus large ?

Deux dispositifs conçus à quelques années d’intervalle travaillent successivement ces deux dimensions.

02 — Premier déplacement : expérimenter un management plus participatif

Le premier séminaire vise à développer la créativité et l’autonomie managériales. Les participants découvrent et utilisent des méthodes qui leur permettent de solliciter davantage l’intelligence de leurs équipes, de faire émerger des idées et de proposer d’autres façons de faire.

Il ne s’agit pas d’ajouter quelques outils à un fonctionnement inchangé. Les managers font eux-mêmes l’expérience d’un travail moins pyramidal, plus collaboratif et plus participatif. Ils travaillent sur leurs situations réelles, confrontent leurs pratiques et expérimentent d’autres manières d’agir avec leurs équipes.

La conception associe des managers de terrain, les équipes du corporate et des formateurs internes — eux-mêmes anciens managers et futurs animateurs du dispositif. Cette co-construction permet de confronter le contenu à la réalité des entités et de développer une capacité interne de transmission.

Le séminaire de deux jours s’appuie sur des mises en situation, le travail entre pairs, la co-construction et des expérimentations concrètes. Il est ensuite animé régulièrement pendant trois ans par l’équipe de formateurs internes.

Ce que ce premier dispositif rend possible

Ce que les managers apprécient particulièrement, ce sont les possibilités d’échange entre pairs. Venus de différentes caisses régionales et entités, ils peuvent confronter leurs situations, découvrir comment d’autres répondent à des difficultés proches et prendre du recul sur leur propre pratique. Ces échanges constituent l’un des apports majeurs du dispositif.

Le fonctionnement collaboratif rend ces conversations possibles. Il leur donne également des méthodes qu’ils peuvent ensuite réutiliser pour faire participer leurs équipes, encourager l’initiative et explorer des réponses nouvelles dans leur propre contexte.

Le dispositif produit également un effet moins visible mais essentiel : il reconnaît les managers de proximité comme des acteurs capables de réfléchir à leur métier et de faire évoluer le fonctionnement collectif.

03 — Second déplacement : comprendre la direction prise par le groupe

Quelques années plus tard, la transformation du management se pose sous un autre angle. La stratégie du groupe évolue et la direction considère qu’il est important d’y impliquer les managers des caisses régionales et des différentes entités.

Leur univers de référence est d’abord celui de leur propre entité. Ils connaissent peu la stratégie groupe — et parfois imparfaitement celle de leur caisse ou de leur entité. Les grandes orientations du groupe leur paraissent lointaines et difficiles à relier à leur quotidien.

L’enjeu n’est pas de leur demander d’appliquer directement la stratégie groupe. Il est de leur permettre de comprendre où va le groupe, d’expliquer cette direction à leurs équipes et de mettre en perspective la stratégie de leur entité.

Un second séminaire de deux jours est conçu avec des managers de terrain et la formation interne. Lors de chaque session, un dirigeant du groupe vient présenter la stratégie, puis répond directement aux questions des participants. Cet accès à un membre du top management et la possibilité d’un échange sans intermédiaire sont extrêmement appréciés par les managers.

Des modules participatifs, des jeux et des mises en situation complètent cette intervention. Ils aident les managers à s’approprier les grandes orientations du groupe et à examiner ce qu’elles rendent possible dans leur propre environnement.

Les managers disposent ainsi d’une lecture plus large de la transformation : ils comprennent mieux la direction du groupe, peuvent l’expliquer et identifient plus clairement leurs marges de manœuvre pour faire évoluer leur management dans leur entité.

Cette mise en perspective renforce également le sentiment d’appartenance à un groupe dont les entités sont très autonomes.

05 — Ce que ces séminaires ne pouvaient pas transformer seuls

Ces dispositifs ont produit de véritables déplacements dans les représentations et les pratiques. Ils ont donné aux managers de la reconnaissance, des repères et une expérience concrète du travail collaboratif.

Ils n’ont cependant pas modifié à eux seuls les rapports de pouvoir, les circuits de décision ni les marges d’autonomie définies par l’organisation. Les pratiques participatives restaient en partie dépendantes des responsables et des contextes locaux.

Cette limite ne retire rien à l’utilité des dispositifs. Elle permet de distinguer clairement la mobilisation et le développement de capacités managériales d’une transformation plus large du système organisationnel.

Une transformation managériale durable ne repose pas uniquement sur l’évolution des pratiques : elle suppose aussi de travailler la gouvernance, les espaces de décision et le pouvoir d’agir réel.

C’est pourquoi j’aborde aujourd’hui les séminaires et les démarches participatives comme des composantes d’une trajectoire de transformation — jamais comme une solution suffisante à elles seules.

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Votre stratégie reste-t-elle difficile à relier aux pratiques managériales ?

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