Cette mission illustre comment une ingénierie pédagogique managériale peut devenir un levier de transformation dans un système organisationnel décentralisé.

Transformer le management par l’appropriation, pas par la transmission

Cette mission s’est déroulée dans un grand groupe d’assurance, auprès de managers de terrain confrontés à une accumulation de tensions contradictoires.
Le groupe fonctionnait comme un ensemble d’entités largement autonomes.
Les formations managériales proposées par le corporate n’étaient pas obligatoires : chaque direction, RH ou direction formation décidait librement d’y recourir — ou non — et d’y envoyer ses managers.

L’enjeu n’était donc pas de susciter l’envie des managers — la réputation du séminaire y suffisait — mais de concevoir un dispositif suffisamment solide, crédible et ancré dans le réel pour que les entités décident d’y investir et de l’inscrire dans leur politique managériale.

Changer le management par l’expérience

L’enjeu n’était pas d’enseigner de nouvelles méthodes de management, mais de donner aux managers un espace pour penser leur pratique, entre pairs, à partir de leur réalité, et leur permettre d’expérimenter d’autres manières d’être ensemble.

La co-construction de l’ingénierie pédagogique a joué ici un rôle clé.
En associant des managers de terrain, des formateurs internes — anciens managers appelés à animer les séminaires — et les équipes concernées côté corporate, le dispositif gagnait en légitimité, en robustesse et en crédibilité auprès des entités décisionnaires.

C’est ce cadre de conception et ce processus de co-construction que j’ai proposés, conçus et conduits, depuis la réponse à l’appel d’offres jusqu’au déploiement du pilote.

Ce séminaire, d’une durée de deux jours, a été conçu autour de l’innovation managériale, en s’appuyant sur des principes issus du design thinking.
Les managers y ont travaillé sur leurs situations concrètes, partagé leurs pratiques, testé d’autres manières de faire, sans modèle prescriptif à appliquer.

Un premier déplacement : retrouver souffle et pouvoir d’agir

Ce séminaire a été animé régulièrement pendant trois ans par une équipe de formateurs internes, formée à cet effet.
Il a permis aux managers :

• d’échanger entre pairs,
• de sortir de l’isolement,
• de retrouver de la créativité dans leurs pratiques,
• sans avoir le sentiment de “retourner à l’école”, en expérimentant au contraire des formats jusque-là réservés au top management.

Le taux de satisfaction a été très élevé.
Mais surtout, un déplacement plus profond s’est opéré :
les managers ont recommencé à expérimenter, à ajuster leurs pratiques, à redonner du souffle à leurs équipes.
Progressivement, certaines équipes ont gagné en autonomie et en capacité à répondre aux attentes des clients.

Un nouveau défi : s’approprier la stratégie

Quelques années plus tard, le groupe a engagé une nouvelle stratégie.
Une stratégie ambitieuse, structurée autour de piliers, d’objectifs, d’une raison d’être renouvelée.

Pour les managers de terrain, dans les différentes entités, cette nouvelle architecture stratégique était difficile à saisir, tant elle peinait à faire lien avec leur quotidien opérationnel.
Le risque était réel : une stratégie formellement claire, mais déconnectée des pratiques.

Mettre la stratégie au travail des managers

Plutôt que de concevoir une formation explicative, nous avons proposé de co-construire avec les managers de terrain et la formation interne un second séminaire de deux jours, dédié à l’appropriation de la stratégie.

Le dispositif s’est appuyé sur des modules participatifs, des jeux, des mises en situation et des temps de réflexion collective.
L’enjeu n’était pas seulement de comprendre la stratégie, mais de permettre à chaque manager :

• de trouver sa place dans cette nouvelle orientation,
• de traduire les enjeux stratégiques dans son quotidien,
• et de concevoir, avec ses pairs, des ateliers à destination de ses équipes.

Devenir acteurs de la transformation

Ce second séminaire a produit un déplacement décisif.
Les managers ne se sont pas contentés d’“apprendre” la stratégie : ils se la sont appropriée.

Ils se sont sentis légitimes pour :

animer leurs équipes autrement,

• utiliser l’intelligence collective lorsque cela faisait sens,
• proposer eux-mêmes des actions de transformation.

Certains se sont même révélés plus à l’aise avec la stratégie que leur hiérarchie directe, devenant des relais actifs et crédibles du changement.

Ce que cette expérience a rendu possible

Cette mission illustre combien l’ingénierie pédagogique peut devenir un levier de transformation, lorsqu’elle est conçue comme un espace d’appropriation et non de transmission.

Elle montre qu’en travaillant :

• la posture des managers,
• leur capacité à penser et traduire la stratégie,
• et leur pouvoir d’agir collectif,

il devient possible de transformer durablement les pratiques managériales, sans les contraindre.

C’est ce type de situations que j’accompagne :
là où il s’agit moins de former que de créer les conditions pour que les acteurs deviennent réellement capables de porter et d’incarner une transformation.

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