Coaching d’équipe — accompagner les équipes de direction dans les transformations

Une transformation importante met souvent l’équipe de direction elle-même à l’épreuve.

Les priorités évoluent, les interdépendances augmentent, les arbitrages deviennent plus difficiles. Les désaccords peuvent se durcir, les non-dits s’installer, les décisions être diversement interprétées.

Le coaching d’équipe permet de travailler le fonctionnement réel du collectif dirigeant afin qu’il retrouve une capacité à comprendre, décider et agir ensemble dans un environnement devenu plus complexe.

Quand le collectif dirigeant devient lui-même un enjeu de transformation

Une équipe de direction peut être composée de professionnels expérimentés et compétents tout en rencontrant des difficultés à fonctionner comme un véritable collectif.

Le problème n’est pas nécessairement un conflit ouvert.

Il peut apparaître lorsque :

• les membres du CODIR ne partagent plus la même lecture de la situation ;
• chacun défend prioritairement les enjeux de son propre périmètre et les silos se renforcent ;
• des tensions ou des non-dits ralentissent les décisions ;
• les arbitrages sont régulièrement remis en question ;
• les décisions prises collectivement sont ensuite portées de manière différente ;
• une transformation stratégique exige de nouvelles formes de coopération ;
• l’équipe consacre l’essentiel de son temps aux urgences opérationnelles et ne parvient plus à travailler les questions de fond.

Dans ces situations, améliorer les réunions ou renforcer ponctuellement la cohésion ne suffit pas.

Il faut pouvoir comprendre ce qui structure réellement le fonctionnement de l’équipe et travailler collectivement ce qui limite sa capacité d’action.

Dans quelles situations ?

Un coaching d’équipe peut notamment être pertinent lors :

• d’une transformation stratégique ou culturelle importante ;
• de l’arrivée d’un nouveau dirigeant ou d’une recomposition du comité de direction ;
• d’une fusion, d’une réorganisation ou d’une évolution importante des responsabilités ;
• de tensions persistantes entre fonctions ou métiers ;
• d’un fonctionnement en silos qui freine les projets transverses ;
• de difficultés récurrentes à décider, arbitrer ou tenir les décisions dans la durée ;
• d’un écart important entre la stratégie affichée et la manière dont elle est réellement portée par l’équipe de direction.

L’objectif n’est pas de fabriquer artificiellement du consensus.

Il est de permettre au collectif de mettre au travail ses différences, ses tensions et ses interdépendances afin de retrouver une capacité commune de décision et d’action.

Comprendre le fonctionnement réel de l’équipe

Le travail commence par une phase de cadrage permettant de clarifier la situation, les enjeux et les attentes.

Selon le contexte, cette phase peut inclure des entretiens individuels avec les membres de l’équipe.

Ils permettent d’explorer notamment :

• la manière dont chacun comprend la situation ;
• les attentes vis-à-vis du collectif ;
• les difficultés rencontrées ;
• les relations et interdépendances entre les membres ;
• les zones de tension ;
• les ressources déjà présentes dans l’équipe.

Les perceptions recueillies sont analysées dans une perspective systémique.

Les écarts entre les différentes lectures de la situation sont particulièrement importants : ils rendent souvent visibles des difficultés qui restent peu discutées dans le fonctionnement quotidien.

Une restitution permet ensuite à l’équipe de construire une représentation plus partagée de son propre fonctionnement et d’identifier les sujets qui nécessitent réellement d’être travaillés.

Travailler avec l’équipe dans la durée

Un premier séminaire permet généralement de mettre au travail les principaux enjeux identifiés.

Selon les situations, le travail peut porter sur :

• les rôles et responsabilités ;
• les modalités de décision et d’arbitrage ;
• les relations entre fonctions ;
• les tensions ou conflits ;
• les conditions de coopération ;
• la manière dont l’équipe porte une transformation ;
• les écarts entre les intentions annoncées et les pratiques réelles.

Le coaching peut ensuite se poursuivre par des séances régulières.

Elles permettent de travailler à partir des situations réellement rencontrées, d’observer les évolutions du fonctionnement collectif et d’ajuster progressivement les pratiques.

Le dispositif n’est donc pas conçu comme un séminaire isolé.

Il accompagne l’équipe dans le temps nécessaire pour que de nouvelles manières de travailler deviennent réellement possibles.

Le coaching d’équipe dans une transformation plus large

Le coaching d’une équipe de direction peut constituer une intervention en soi ou s’inscrire dans une démarche plus large de transformation organisationnelle.

Lorsque plusieurs équipes ou plusieurs niveaux de l’organisation sont concernés, Evolucio peut concevoir un dispositif plus large et constituer une équipe de coachs adaptée à la situation.

L’accompagnement peut alors articuler, selon les besoins :

• coaching du collectif dirigeant ;
• Executive Coaching de certains dirigeants ;
• travail avec d’autres équipes ;
• diagnostic organisationnel ;
• démarches participatives à différentes échelles ;
• espaces de dialogue et de régulation.

Cette articulation permet de travailler les différents niveaux du système sans les traiter comme des sujets indépendants.

Découvrir notre approche de la transformation organisationnelle →

Exemple d’accompagnement — OMS

Une équipe internationale de 17 personnes devait repenser ses modes de fonctionnement après la période Covid et travailler plusieurs résistances internes autour d’un processus pilote.

L’accompagnement a combiné :

• cadrage avec la responsable de l’équipe ;
• entretiens individuels ;
• analyse et restitution ;
• séminaire de travail de 2,5 jours ;
• décisions sur les modes de fonctionnement futurs.

Le travail a permis à l’équipe de prendre du recul sur son fonctionnement, de mettre en discussion des perceptions différentes et de prendre des décisions concrètes sur son organisation.

Repères professionnels

Christine Koehler

• Executive Coach certifiée HEC Executive Education ;
• consultante en développement organisationnel ;
• coach de dirigeants et d’équipes ;
• superviseure de coachs ;
• membre de l’EMCC.

Cette pratique s’inscrit dans une approche plus large des dynamiques humaines des transformations organisationnelles.

Témoignage

« Christine was instrumental in helping us to understand our team dynamics and identify areas for improvement. Her ability to listen, synthesize and bring clarity helped us address difficult issues and move forward as a team. »

Voir des transformations accompagnées

Le coaching d’une équipe de direction n’est parfois qu’une composante d’un dispositif plus large.

Voir les transformations accompagnées →

Vous souhaitez travailler le fonctionnement de votre équipe de direction ?

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