Ce dessin est né d’une observation récurrente.
La question de la transformation culturelle et trajectoire stratégique est souvent abordée comme un sujet de pilotage. Elle est en réalité bien plus profonde.
Dans les entreprises qui s’engagent dans une transformation stratégique ambitieuse, le moment décisif n’est pas celui où la feuille de route est validée en comité de direction.
Le moment décisif arrive plus tard.
Quand les premières tensions apparaissent.
Quand un arbitrage devient inconfortable.
Quand les critères habituels ne suffisent plus.
Décider une trajectoire ne déplace pas immédiatement la culture.
Ce qui décide vraiment
Ce qui structure réellement une organisation, ce ne sont pas seulement ses objectifs.
Ce sont ses croyances collectives.
Sa manière implicite de définir la performance.
Ce qu’elle considère comme acceptable.
Les renoncements qu’elle est prête — ou non — à assumer.
C’est dans les arbitrages que cela devient visible.
Quand il faut choisir entre un investissement structurant et une rentabilité immédiate.
Quand un projet cohérent avec la trajectoire vient perturber l’organisation existante.
Quand les managers, déjà sous pression, doivent intégrer de nouveaux critères sans que ceux-ci aient été réellement travaillés.
On parle souvent de résistance.
Mais les résistances ne sont pas une collection de problèmes.
C’est la manière dont un système protège son centre de gravité.
Pourquoi un cap stratégique ne suffit pas
Toute organisation a développé, au fil du temps, des modes de fonctionnement stabilisés.
On sait ici :
* comment on décide,
* comment on priorise,
* comment on traite un problème,
* comment on propose une idée.
Ces pratiques ne sont pas neutres.
Elles sont intégrées dans la culture organisationnelle.
Quand une nouvelle trajectoire stratégique vient les perturber — en remettant en question certaines priorités ou certains arbitrages — elle ne s’ajoute pas simplement au système existant.
Elle entre en tension avec lui.
Or beaucoup de transformations échouent à cet endroit précis : on pense qu’une feuille de route claire suffira.
Une feuille de route clarifie l’intention.
Elle rend visible un cap.
Elle structure la cohérence globale.
Mais elle ne déplace pas, à elle seule, les critères implicites qui structurent les décisions.
Et c’est dans les arbitrages que cela devient visible.
Quand il faut choisir entre l’ancienne logique et la nouvelle.
Quand des ajustements locaux contredisent la trajectoire annoncée.
Quand l’information ne remonte pas parce que, sur le terrain, le sens n’a pas été intégré.
À ce moment-là, l’équipe dirigeante se demande souvent : “Avons-nous mal communiqué ?”
En réalité, le sujet est ailleurs.
Communiquer ne suffit pas.
Le centre de gravité culturel continue d’orienter les décisions.
Ce qui décide vraiment : la culture organisationnelle
Ce qui structure réellement une organisation, ce ne sont pas seulement ses objectifs.
Ce sont :
* ses croyances collectives,
* sa représentation de la performance,
* ce qu’elle considère comme acceptable ou non,
* les renoncements qu’elle est prête à assumer.
La culture organisationnelle n’est pas un climat.
C’est une architecture invisible.
Lorsque la trajectoire stratégique vient bousculer cette architecture, les tensions apparaissent.
Et ces tensions doivent être travaillées collectivement.
Elles ne sont pas identiques selon les métiers.
Un marketing, une production, un service commercial ne vivent pas les mêmes contraintes.
Créer des espaces où ces tensions peuvent être mises en discussion change la dynamique.
Je me souviens d’un travail mené autour d’un métier en pleine évolution, situé à la croisée de plusieurs activités de l’entreprise.
Les participants n’avaient pas été désignés de manière descendante.
Ils s’étaient proposés, tout en représentant l’ensemble des interactions habituelles de ce métier avec les autres fonctions.
Autour de la table, des acteurs qui n’avaient pas toujours l’occasion de croiser leurs points de vue.
Très vite, plusieurs dimensions sont apparues :
* des zones de manque de reconnaissance,
* un déficit de visibilité sur certaines contributions,
* des besoins de formation insuffisamment identifiés,
* des pratiques devenues très hétérogènes selon les équipes,
* mais aussi des aspects satisfaisants : une forte capacité d’adaptation, une expertise reconnue dans certains contextes, des marges d’évolution possibles.
Le travail collectif n’a pas seulement mis au jour des difficultés.Il a aussi permis de reconnaître ce qui fonctionnait déjà et pouvait servir d’appui.
En clarifiant les attentes réciproques, les possibilités d’évolution du métier et les soutiens nécessaires, le groupe a pu formuler des ajustements concrets, cohérents avec la trajectoire stratégique.
C’est dans ce type d’espace que les tensions cessent d’être subies et deviennent travaillables.
Le rôle des dirigeants : créer les conditions du déplacement
La clarté de la vision est un préalable.
Un dirigeant doit être clair sur :
* la raison d’être de l’organisation,
* la direction qu’il souhaite engager,
* les arbitrages qu’il est prêt à assumer.
Mais cette clarté ne suffit pas si elle est appliquée sans discussion.
Une transformation culturelle ne peut pas être décrétée.
Elle doit être élaborée.
Le rôle de la direction n’est pas de tout ouvrir indistinctement.
Il est de définir :
* les sujets réellement travaillables,
* le périmètre dans lequel la discussion est possible,
* ce qui relève d’une décision déjà prise
* et ce qui peut être ajusté collectivement.
Cette explicitation est essentielle.
Elle sécurise le processus.
Autre point clé :
les contributions issues des espaces de travail doivent être soutenues.
Sinon, la discussion devient cosmétique.
Les acteurs doivent savoir :
* comment les propositions seront examinées,
* à quel niveau elles seront arbitrées,
* qui va aider à surmonter les obstacles liés à l’organisation
* comment les difficultés seront remontées,
* et ce qui se passera lorsque des tensions apparaîtront.
C’est cette articulation entre vision claire et espace d’élaboration réel qui permet au centre de gravité de se déplacer.
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La cohérence et le temps : deux conditions décisives
Un point est souvent sous-estimé : la cohérence comportementale du dirigeant.
On peut travailler une vision, clarifier une trajectoire, ouvrir des espaces de discussion.
Mais si, au moment des arbitrages difficiles, la direction revient systématiquement aux anciens critères — rentabilité immédiate, sécurisation court terme, évitement du risque — le centre de gravité ne bougera pas.
Cela se voit très vite.
Les décisions d’un dirigeant sont observées avec attention. Elles circulent plus rapidement que n’importe quelle communication officielle. L’organisation comprend immédiatement ce qui compte réellement.
La transformation culturelle se teste dans les moments de tension.
C’est pourquoi un travail d’accompagnement individuel du dirigeant — et parfois de plusieurs membres du comité de direction — est déterminant.
Non pas pour influencer leurs décisions,
mais pour leur permettre de déposer leurs questions, leurs doutes, leurs difficultés.
Disposer d’un espace de réflexion sécurisé, hors pression opérationnelle, permet :
• de clarifier ses propres arbitrages,
• d’examiner les contradictions,
• de vérifier la cohérence avec la vision annoncée,
• d’assumer les renoncements nécessaires.
Sans cet espace, le risque est grand de revenir aux automatismes.
Au-delà de l’accompagnement individuel, un autre point est déterminant :
le travail régulier du comité de direction dans son ensemble.
Pas une fois par an.
Pas uniquement en séminaire stratégique.
À intervalles réguliers.
Et surtout, en dehors des sujets purement opérationnels.
Dans de nombreuses organisations — en particulier les structures de taille moyenne — les sujets de transformation sont traités en même temps que les urgences du quotidien.
On mélange :
• pilotage opérationnel,
• arbitrages financiers,
• gestion des équipes,
• et questions culturelles.
Cela ne fonctionne pas.
Un déplacement culturel exige des temps dédiés.
Des temps où le comité peut se demander :
• Où en sommes-nous réellement ?
• Quels arbitrages récents ont renforcé l’ancien centre de gravité ?
• Où avons-nous tenu la trajectoire ?
* Quelles tensions réapparaissent ?
Sans ces temps de recul, la transformation devient un sujet secondaire
Un exemple concret : une entreprise engagée dans une transformation (climat / impact / nouveau modèle).
Six mois après validation de la feuille de route, la conjoncture se tend.
Un arbitrage budgétaire s’impose.
Parmi les lignes discutées :
– un programme de formation interne destiné à faire évoluer certains métiers
– un investissement IT plus aligné avec la nouvelle trajectoire
– un projet commercial à rentabilité rapide mais moins cohérent avec les engagements affichés
En réunion, la discussion est rapide.
La pression est forte.
La décision tombe : on coupe la formation, on reporte l’investissement IT, on priorise le projet rentable immédiatement.
Rien d’illogique économiquement.
Mais un membre du CODIR pose la question :
“Selon quels critères venons-nous d’arbitrer ?”
Silence.
On réalise alors que les critères utilisés sont exactement les mêmes qu’avant la transformation.
Ce moment devient un point d’appui.
Non pour culpabiliser.
Mais pour expliciter les nouveaux critères attendus.
C’est ce type de travail régulier qui permet au centre de gravité de se déplacer.
Le temps long
Autre illusion fréquente : croire qu’un déplacement culturel peut s’opérer en quelques mois.
Un centre de gravité organisationnel s’est construit au fil des années.
Il s’est stabilisé parce qu’il a permis à l’entreprise de fonctionner.
Le déplacer demande du temps.
Souvent plusieurs années.
Plus la transformation est profonde — plus elle touche aux représentations de la performance, du succès, du risque — plus le processus est lent.
Et lorsqu’il rencontre des difficultés conjoncturelles, la tentation de revenir en arrière est forte.
C’est précisément dans ces moments que la cohérence et la continuité deviennent décisives.
Une transformation culturelle ne relève pas d’un projet.
Elle relève d’un processus.
Conclusion
La transformation culturelle et trajectoire stratégique exige bien plus qu’un cap clair.
Transformer une organisation engagée ne consiste pas à ajouter des objectifs.
Cela consiste à déplacer un centre de gravité culturel.
Ce déplacement suppose :
• une vision claire,
• des espaces collectifs réels,
• des arbitrages cohérents,
• un accompagnement des dirigeants,
• et du temps.
Ce n’est ni spectaculaire ni immédiat.
Mais c’est à cette condition qu’une trajectoire stratégique devient réellement structurante.
Si vous traversez actuellement ce type de tensions stratégiques, je suis disponible pour en échanger.
