S’approprier une nouvelle vision
Une transformation collaborative en contexte de croissance externe, là où la stratégie change plus vite que les collectifs.
Quand la transformation commence par le comité de direction
Cette entreprise, détenue par ses salariés, avait engagé une transformation stratégique ambitieuse :
grandir rapidement par croissance externe, sortir de sa position d’outsider, et se diversifier vers de nouveaux services, parfois éloignés de son métier historique.
La stratégie avait été travaillée par le comité de direction et l’encadrement, lors d’un séminaire fortement porté par le dirigeant.
Sur le papier, tout semblait clair.
Dans les faits, la transformation ne prenait pas.
Lorsque je suis intervenue, un premier constat s’est imposé :
la stratégie n’était ni réellement comprise, ni véritablement portée collectivement.
Au sein même du comité de direction, des doutes existaient.
Ils étaient peu verbalisés, parfois tus, parfois exprimés de manière marginale — mais suffisants pour fragiliser l’ensemble.
Le premier travail a donc été un travail auprès du comité de direction.
À travers des entretiens individuels puis un travail collectif, il s’est agi de :
- clarifier la nature réelle des désaccords,
- mettre à jour les peurs et les résistances,
- vérifier si le collectif de direction était réellement prêt à porter cette transformation dans la durée.
Ce travail a permis un point de bascule :
le comité de direction a pu se mettre d’accord, non pas sur une vision abstraite, mais sur la nécessité et les implications concrètes de la transformation.
C’est sur cette base que nous avons ensuite conçu les cafés collaboratifs.
Créer les conditions d’une appropriation collective de la stratégie
Ces cafés n’étaient pas pensés comme un outil de communication descendante, mais comme un levier d’appropriation profonde.
Leur préparation a constitué une étape clé :
le comité de direction et l’encadrement ont dû travailler ensemble, en binôme, pour être capables de présenter la stratégie, d’en expliquer les enjeux, et d’animer les échanges.
Ce travail de préparation a permis une appropriation réelle de la stratégie par ceux qui allaient ensuite la porter.
Les cafés ont ensuite réuni l’ensemble des collaborateurs par groupes d’une cinquantaine de personnes, offrant des espaces de compréhension, de dialogue et de questionnement.
Ce processus a ouvert la voie à trois Forums Ouverts successifs, réunissant chacun près de 400 personnes pendant deux jours.
Au total, près de 1 200 collaborateurs — soit la quasi-totalité de l’entreprise — ont participé.
Plus de soixante thématiques ont émergé, donnant lieu à des projets concrets portés par des équipes volontaires, accompagnées dans la durée.
La transformation a ainsi changé de nature :
elle n’était plus un projet porté par quelques-uns, mais un mouvement collectif structuré.
Plusieurs années plus tard, l’entreprise est devenue société à mission.
Non comme un label ajouté a posteriori,
mais comme l’aboutissement d’un processus d’appropriation, de responsabilisation et de mise en cohérence profonde.
Ce type de situation est représentatif des contextes que j’accompagne dans les transformations organisationnelles complexes.
