Un Forum Ouvert peut faire apparaître en quelques heures des sujets que des mois de réunions n’avaient pas permis de traiter. Il peut même donner à la direction la feuille de route des quatre années à venir. Des personnes qui se connaissaient peu découvrent des préoccupations communes. Des initiatives prennent forme. Des conversations difficiles deviennent possibles.
Mais un Forum Ouvert, même très réussi, ne transforme pas à lui seul une organisation.
La question décisive commence après : comment entretenir les relations qui viennent de se créer ? Comment aider les porteurs d’initiatives à trouver des alliés et du soutien ? Comment relier ce qui a émergé aux décisions, aux ressources et aux pratiques de l’organisation ?
Passer de l’événement au processus ne consiste pas à prolonger artificiellement l’enthousiasme. Il s’agit de créer les conditions dans lesquelles les personnes, les initiatives et l’organisation peuvent continuer à évoluer ensemble.
Le Forum Ouvert crée une expérience de transformation, pas encore la transformation
Pendant un Forum Ouvert, les participants proposent les sujets qu’ils jugent importants, choisissent les conversations auxquelles ils veulent contribuer et prennent la responsabilité de leur engagement. L’agenda se construit à partir de ce qui compte réellement pour les personnes présentes.
Cette expérience déplace momentanément les fonctionnements habituels. Les frontières entre métiers ou niveaux hiérarchiques deviennent plus perméables. L’information circule autrement. Des personnes qui n’avaient jamais travaillé ensemble peuvent se reconnaître une intention commune. Les participants font l’expérience directe de leur capacité à s’organiser et à agir.
Puis chacun retourne dans son environnement quotidien. Les urgences reprennent. Les budgets sont déjà affectés. Les responsabilités restent cloisonnées. Les initiatives transversales ne trouvent pas toujours de lieu où être entendues. Les nouvelles relations, encore fragiles, peuvent se défaire aussi vite qu’elles se sont créées.
Le problème n’est pas que « le soufflé retombe ». Cette expression laisse croire qu’il suffirait de remotiver les participants. En réalité, l’événement a ouvert une possibilité, mais l’architecture ordinaire de l’organisation n’a pas encore changé.
Un Forum Ouvert devient une étape de transformation organisationnelle lorsque l’organisation travaille ce qu’il a rendu visible et entretient les nouvelles capacités d’action qu’il a fait émerger.
L’après se prépare avant l’événement
Le devenir du Forum Ouvert ne devrait pas être décidé une fois les chaises rangées. Il commence avec le travail de préparation.
La première condition est l’existence d’un enjeu réel. Une question trop générale produit des échanges intéressants mais difficiles à relier à l’action. Une question orientée vers une réponse déjà décidée transforme la participation en mise en scène. Le commanditaire doit être prêt à ne pas connaître à l’avance les sujets qui seront proposés, tout en étant clair sur le champ ouvert et sur les contraintes qui ne le sont pas.
La deuxième condition est l’engagement d’un sponsor légitime — ou d’une coalition de sponsors. Sa responsabilité ne consiste pas à contrôler l’agenda, mais à inviter sincèrement, à écouter ce qui émerge et à assumer les arbitrages qui relèvent ensuite de l’organisation.
La troisième condition est la composition du système invité. Il faut rechercher la diversité utile au travail : des personnes disposant de l’autorité, des ressources, de l’expertise ou des informations nécessaires ; celles qui vivent directement le problème ou seront concernées par les décisions ; mais aussi des acteurs influents, des voix critiques et des personnes capables de relier plusieurs communautés.
Le principe du Forum Ouvert selon lequel « les personnes présentes sont les bonnes personnes » ne dispense donc pas d’un travail précis sur l’invitation. Il prend son sens lorsque les différentes parties du système ont été identifiées et invitées.
Enfin, il faut préparer la manière dont ce qui émergera sera relié au fonctionnement réel de l’organisation : aux lieux où se prennent les décisions, où se répartissent les ressources et où s’organise le travail. Comment les productions seront-elles accessibles ? Comment une initiative pourra-t-elle demander un appui ? Qui répondra aux sujets nécessitant un arbitrage ? Quand ces réponses seront-elles rendues visibles ?
Préparer l’après ne signifie pas prédéterminer ce qui émergera. Cela signifie rendre possible sa continuation.
Distinguer les espaces d’émergence et les espaces d’intégration
Un Forum Ouvert est un espace d’émergence. Il permet à de nouvelles configurations d’apparaître à partir des interactions : sujets jusque-là dispersés, rapprochements inattendus, nouvelles compréhensions, initiatives ou rôles que personne n’aurait pu dessiner entièrement à l’avance.
L’organisation a ensuite besoin d’espaces d’intégration. C’est là que les initiatives rencontrent la stratégie, les contraintes, les décisions, les ressources et les autres activités. Certaines propositions peuvent être engagées librement. D’autres demandent une expérimentation. Certaines nécessitent un arbitrage de direction. D’autres encore révèlent surtout une tension, une contradiction ou une question qui doit rester ouverte.
Certaines propositions gagnent à être testées sous la forme d’un pilote ou d’un prototype, dans un périmètre précis. L’objectif n’est pas seulement de vérifier si l’idée « fonctionne », mais de comprendre ses effets, ses conditions de réussite, les résistances qu’elle rencontre et les adaptations nécessaires avant une éventuelle extension.
Le pilote transforme ainsi une proposition générale en expérience concrète. Il permet à l’organisation d’apprendre avant de généraliser, plutôt que de choisir trop vite entre l’adoption complète et l’abandon.
Une erreur fréquente consiste à convertir immédiatement tous les comptes rendus en un vaste plan d’action. Cela donne une apparence de maîtrise, mais écrase la diversité de ce qui a émergé. À l’inverse, laisser tous les sujets à la seule bonne volonté des participants revient à abandonner des questions organisationnelles à des personnes qui n’ont ni le mandat ni les moyens de les traiter.
Le travail d’intégration consiste à qualifier les sujets sans les confisquer : ce qui peut avancer de manière autonome, ce qui a besoin d’alliés, ce qui demande une ressource, ce qui relève d’une décision et ce qui nécessite encore de l’exploration.
La transformation naît de l’alternance entre des espaces où le système peut faire émerger du nouveau et des espaces où il apprend à l’intégrer dans son fonctionnement réel.
Aider les porteurs à rester reliés sans les enfermer dans un dispositif
Après le Forum Ouvert, les porteurs d’initiatives ont d’abord besoin de pouvoir se retrouver, nouer des liens et se soutenir. Une personne peut chercher une compétence, une mise en relation, un retour d’expérience, un accès à un décideur ou simplement un espace où réfléchir à une difficulté avec d’autres.
Des rencontres régulières en ligne peuvent maintenir cette continuité avec très peu de logistique. Leur intention est celle du peer coaching : une personne expose une situation réelle, formule la question qui la préoccupe et bénéficie de l’écoute, des questions et de l’expérience de ses pairs. Chacun peut tour à tour demander et apporter du soutien.
L’important n’est pas d’imposer un protocole supplémentaire. Une formalisation excessive peut reproduire le problème que l’on cherche précisément à résoudre : les participants doivent alors alimenter un dispositif conçu pour eux plutôt que construire les relations dont ils ont réellement besoin.
La valeur de ces rencontres tient à leur régularité et à leur réciprocité. Elles permettent aux porteurs de prendre du recul, de traverser les moments de découragement, de partager leurs apprentissages et de découvrir des possibilités de coopération. Des liens informels peuvent aussi se développer en dehors des rendez-vous prévus.
Ces groupes ne doivent cependant pas devenir des îlots. Des occasions de rencontre entre les initiatives, avec d’autres parties de l’organisation et avec les décideurs permettent de multiplier les connexions. Le soutien entre pairs entretient l’action ; les relations entre groupes et l’accès aux lieux de décision rendent sa diffusion possible.
La direction ne peut pas déléguer ses responsabilités aux volontaires
La participation redistribue l’initiative. Elle ne transfère pas aux participants la responsabilité des conditions institutionnelles.
La direction n’est pas tenue d’accepter toutes les propositions. Elle doit en revanche rendre ses arbitrages intelligibles : ce qui peut être soutenu, ce qui demande un approfondissement, ce qui ne sera pas retenu et pour quelles raisons. Le silence est rarement neutre. Après une invitation forte à contribuer, il est facilement interprété comme la preuve que la parole n’avait pas de conséquence.
Les dirigeants doivent également traiter les obstacles que les porteurs ne peuvent pas lever seuls : conflits de priorités, absence de temps, règles incompatibles, indicateurs contradictoires, frontières entre directions ou impossibilité d’accéder à certaines ressources.
Leur rôle n’est pas de reprendre le contrôle de toutes les initiatives. Il est de maintenir une direction, de créer des conditions favorables, de protéger les expérimentations pertinentes et de décider lorsque le système ne peut pas s’autoréguler seul.
Accor : inscrire le Forum Ouvert dans une architecture stratégique
L’expérience de l’Université d’été d’Accor montre ce qui devient possible lorsque le Forum Ouvert n’est pas traité comme une animation isolée. Je l’ai analysée avec Christopher Schoch, qui avait introduit le premier Forum Ouvert en France à l’Académie Accor. Notre étude a été publiée en 2013 dans The Change Champion’s Field Guide sous le titre A Structure for Emergent Strategy and Change: Accor’s Summer University.
Au début des années 1990, Accor venait de connaître une expansion très rapide. L’acquisition de Motel 6 et de la Compagnie internationale des Wagons-Lits avait doublé son périmètre d’activité et porté ses effectifs à environ 125 000 personnes. Le groupe devait intégrer des entreprises, des marques et des cultures différentes tout en affrontant des incertitudes économiques et la future succession de ses cofondateurs.
L’Université d’été réunissait des dirigeants et des acteurs du changement pendant cinq jours. À partir de 1991, son architecture associa des interventions ouvrant les perspectives, deux journées complètes de Forum Ouvert et d’autres temps d’apprentissage. L’invitation, personnellement signée par les coprésidents, portait chaque année sur un enjeu stratégique réel.
En 1991, 65 participants travaillèrent notamment sur l’intégration des nouvelles entreprises et des différentes activités du groupe. En 1992, ils furent 175 à explorer les opportunités de changement, la stratégie dans un marché européen ralenti et la revitalisation de Novotel. En 1993, 180 participants travaillèrent sur l’esprit de service et sur ce qui pouvait constituer le cœur commun de métiers très divers. Cette année-là, chaque dirigeant pouvait également inviter un collaborateur à fort potentiel qui n’occupait pas une fonction managériale.
Le processus ne s’arrêtait pas aux Universités d’été. Des dirigeants réutilisèrent le Forum Ouvert dans leurs propres périmètres. Des groupes poursuivirent certains travaux. Un premier intranet facilita la continuation des échanges. Des espaces locaux furent créés pour développer les synergies entre les différentes activités du groupe.
Plusieurs transformations importantes furent reliées à cette architecture. Les équipes de direction de Pullman et Sofitel dessinèrent et approuvèrent une nouvelle organisation commune en deux jours et demi. Les responsables estimaient que l’ouverture de l’espace aux équipes issues de Wagons-Lits avait permis de gagner entre six mois et un an dans l’intégration. Le processus de transformation de Novotel, engagé après les échanges de l’Université d’été, se poursuivit pendant deux ans. D’autres travaux contribuèrent à la décentralisation de la formation, à une politique de citoyenneté d’entreprise et à la création de clubs locaux réunissant les activités Accor d’un même territoire.
Il serait abusif d’attribuer tous ces résultats au seul Forum Ouvert. Ils ont été rendus possibles par une architecture plus large : la présence des dirigeants, la répétition annuelle, les groupes de travail, les décisions prises dans les différents métiers et la création d’espaces d’intégration. Le Forum a permis de faire émerger les conversations, les relations et les initiatives ; l’organisation leur a donné des prolongements.
Vingt ans après, les dirigeants interrogés pour notre article insistaient encore sur l’effet de cette expérience sur leur manière d’écouter et de diriger. Le résultat le plus durable n’était donc pas seulement une série de projets. C’était aussi l’apprentissage d’une autre manière d’intégrer les idées des autres, de travailler avec la complexité et d’ouvrir la stratégie à la contribution du système.
Référence : Christine Koehler et Christopher Schoch, « A Structure for Emergent Strategy and Change: Accor’s Summer University », chapitre 43, dans The Change Champion’s Field Guide: Strategies and Tools for Leading Change in Your Organization, 2e édition, Pfeiffer/Wiley, 2013. Retrouvez également les publications et ressources d’Evolucio.
Revenir quelques mois plus tard pour apprendre de la mise en œuvre
Toutes les initiatives n’avancent pas au même rythme. Certaines trouvent rapidement leurs alliés. D’autres rencontrent des résistances ou découvrent que le problème initial était mal posé. Certaines doivent être arrêtées. De nouvelles questions apparaissent à mesure que l’organisation expérimente.
Un second Forum Ouvert, organisé par exemple six mois après le début de la mise en œuvre, peut permettre au système de regarder honnêtement où il en est. Il ne s’agit pas de reproduire le premier événement. Les participants repartent de l’expérience : ce qui a réellement changé, ce qui reste bloqué, ce qui a été appris, ce qui doit être corrigé et quelles nouvelles initiatives deviennent nécessaires.
Entre les deux Forums, les échanges entre pairs, les groupes de travail et les décisions de l’organisation entretiennent le mouvement. Le second Forum redonne à l’ensemble du système la possibilité de relier les apprentissages, de réviser les priorités et de reconstruire des alliances.
Cette boucle peut être répétée lorsque la transformation le justifie. Le Forum Ouvert devient alors l’un des espaces par lesquels l’organisation observe sa propre évolution et ajuste sa trajectoire.
Quand il vaut mieux ne pas organiser de Forum Ouvert
Un Forum Ouvert est mal choisi lorsque la direction cherche à faire accepter une solution déjà conçue, lorsque les participants ne disposent d’aucune marge d’action ou lorsque personne n’est prêt à répondre aux sujets qui émergeront.
Il devient dangereux lorsqu’il sert d’intermède participatif dans une transformation qui restera entièrement descendante. Le contraste entre la liberté vécue pendant le Forum et le retour à des pratiques inchangées peut alors renforcer le cynisme.
Il faut aussi renoncer à l’idée qu’une méthode compensera l’absence d’un ingrédient essentiel. Selon la situation, il peut manquer un enjeu réellement partagé, des personnes suffisamment concernées pour agir, une autorité légitime pour convoquer le système, des ressources, une compréhension commune du changement recherché ou des pratiques adaptées. Le travail préalable consiste à discerner ce qui manque et à décider s’il est possible de le cultiver.
Le bon dispositif vient après ce diagnostic.
Du Forum Ouvert à une capacité durable de transformation
Un Forum Ouvert réussi ne se mesure pas seulement au nombre de sujets proposés, à la qualité des échanges ou à la satisfaction des participants. Il se mesure aussi à ce que l’organisation devient capable de faire ensuite.
Les porteurs ont-ils trouvé les soutiens dont ils avaient besoin ? De nouvelles relations ont-elles continué à se développer ? Les dirigeants ont-ils rendu leurs arbitrages visibles ? Des obstacles institutionnels ont-ils été levés ? Les initiatives ont-elles pu apprendre de l’expérience plutôt que défendre indéfiniment leur plan initial ?
Le passage de l’événement au processus n’est pas le passage de la liberté à la procédure. C’est le passage d’une émergence ponctuelle à un écosystème vivant de relations, d’expérimentations, de décisions et de soutiens.
C’est à cette condition que le Forum Ouvert cesse d’être une parenthèse et devient une étape d’une transformation organisationnelle.
Pour aller plus loin
Pour comprendre le fonctionnement de la méthode, consultez la page de référence Forum Ouvert ou Open Space Technology.
Pour découvrir comment Evolucio conçoit des trajectoires de transformation adaptées à chaque organisation, consultez Notre approche et les transformations accompagnées.
